曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲...

李老师

曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理水平一定非常高。出于好奇我问道该企业如何做到“零”库存管理？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。  
    原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我更加疑惑的问到：“这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊，羊毛出在羊身上嘛。”这位主管马上反驳说：“不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。”我顿时无语，这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但是我的意识里觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。经过继续与这位主管聊天，他又告诉了我一个信息，他们工厂总出现产品的品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了这里面问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？  
所以今天，企业要站在整个供应链的角度来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。笔者给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得国内企业去借鉴和思考。在大多数的国内企业中，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物美价廉的材料作为供应商。  
    这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直也是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经¬常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其它客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量为前提来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循¬环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是完全可以预见的事情。  
    在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立合作伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经¬为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些日资企业会不定期来到这就工厂协¬助其改善管理和降低成本，经常长驻几个月，直到降低成本为止。  
    从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在上述那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户。我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所说的真正的“战略合作伙伴”。  
    另一方面，也正因为大家的这种合作伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多，使整个供应链进入良性循环。  
    我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的简单交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业中要回货款。珠海有家电子公司，因为某些原¬因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商闻风而动，赶到厂里要钱不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。  
    总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：一、可以得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；八、可以更好的配合市场策略。
    所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实成本可能并没有减少，只是以不同的方式渗入到企业内部，要使产品和企业更加具有竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。  
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁¬掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁¬就更加具有竞争能力。这个道理可能很多中国企业都懂，只有真正具有这样的意识，并逐步去建立起自己有竞争力的供应链，才能使自己立于不败之地。


案例思考题：
1、零库存管理的优缺点是什么？
2、培养战略合作伙伴关系有何重要意义？