2017年3月课程考试《流通概论B》论文（案例）考核课程题目发布

李老师

《流通概论》论文题目
（共五个案例，任选一个案例写作，写作模版见附件中的“课程论文写作模板（单题式）”，字数2000～3000字，范文参见“单题式案例类范文”）
案例分析1：
外资进入中国超市零售业的入世十年
售货员背对货架通过柜台出售商品，购买蔬菜、鱼肉等鲜活食品需要到农贸市场赶早集，副食店配售油盐酱醋米面……这些上世纪９０年代还存在于中国百姓间的购物习惯，已随中国加入ＷＴＯ和政府对零售业的开放，而被开架自选、连锁经营、低价销售的“超市”卖场逐渐取代。中国入世10年来，沃尔玛、家乐福等跨国零售企业进驻中国，其经营理念、运营模式、管理方式正在深刻变革着中国消费者的购物习惯、生活品质，同时刺激本土零售企业加入竞争、应对挑战。
自2001年入世第一天起，中国率先在零售服务业履行部分条款，扩大开放，减少限制。截至2011年12月6日，零售业巨头沃尔玛也已在中国21个省的133个城市开设了358家商场，其中80%的商场地处中国一线城市之外的其他城市。离家近、价格低、地处商圈等因素是他们选择是否光顾某家超市的重要原因；而商品种类齐全、服务质量、管理理念等影响着他们对超市品牌的评价。为迎合中国消费者需求，沃尔玛提出“价格领导力”策略，与中国近２万家供应商建立合作关系，卖场中的本地商品超过95%；并通过农超对接、环保包装项目，削减供应链开销，以降低产品价格。截至目前，沃尔玛在中国市场的销售额已占到沃尔玛国际业务总销售额的将近10%，中国已成为其发展潜力巨大的重要市场。家乐福则在过去10年间，把商品种类从３万余种提高到８万余种。除商品种类、价格等因素外，出色的服务质量、先进的管理理念也是外资零售商获得中国消费者青睐的重要因素。外资超市规模大、产品也更加国际化，管理、服务比中国本土超市略胜一筹；在大超市购物很有安全感，自己的生活品质也获得提升。外资大超市价格便宜，商品种类齐全，它们的进驻让“超市”的理念在中国获得普及，也迫使国内零售商加入竞争、提升商品质量和服务水平。
加入WTO对于中国零售业是把双刃剑，优胜劣汰、适者生存的市场规则能使中国零售业快速成熟和发展起来。入世后，外资零售商在带来竞争的同时，也带来了新的管理理念、经营机制、服务方式。“入世”使中国零售业有了更多学习借鉴和实战机会，可以促进中国零售业的发展。”2010年底和2011年5月，沃尔玛在深圳和北京的山姆会员商店已分别推出网上购物服务，以期更好满足中国市场快速增长的消费者的在线购物需求。
问题：
1.外资超市与内资超市相比，竞争优势表现在哪些地方？
2.外资零售企业进入中国市场对中国的影响有哪些？
案例分析2：
快递市场敞开大门迎外资 同台竞技倒逼改革
邮政体制改革以来，我国快递业迎来了最好发展期，截至2014年8月，快递业务量已连续42个月同比平均增速超过50%，业务规模跃居世界前列。快递行业是我国服务业开放较早的领域，国外快递公司进入中国后主要是做国际快递业务，对中国快递业的发展也起到了较好的引领和示范作用。我国快递行业发展迅速，与电子商务迅猛发展、社会物流需求增加密切相关。在此背景下，快递业务正在从过去以信函为主转向以小件包裹业务为主，从过去以同城市场、国际市场为主转向以异地快递业务为主。国际快递公司进入国内市场后，其较为先进成熟的经营理念、运作模式、技术水平和管理能力，将会对中国企业产生一定的影响。作为现代服务业，快递行业并不是简单的劳动密集型行业，而是资金和技术密集型行业。目前，国内规模较大的龙头企业正在加大航空运输布局力度，而且在车辆购置、信息系统和区域分拣中心等方面加快升级改造和现代化步伐；在经营方式上，也在加快细分业务市场，提升服务质量，以提高企业综合实力。”
引入外资对于提升我国快递行业整体实力、进军国际市场具有重要的现实意义。目前，我国和230个国家和地区建立起了外贸联系，产品可以出口到230个国家和地区。但是，我国没有任何一家快递企业能够将产品在全球230个国家和地区进行递送。因此，国内的快递业本身还需完善，全球性的快递体系还没有建立起来。经过改革开放，我国快递市场是一个竞争较为充分的市场。外资企业的进入，使得中外企业同台竞技，有利于促进竞争，而且会倒逼中国快递企业加快提升自身竞争力，实现更快、更好的发展。当前，电子商务跨境贸易发展很快，以电商为业务重要来源的快递行业“走出去”的要求和愿望更加迫切。因此，放开国内市场有利于提高国内快递企业的竞争能力，也为未来我国企业营建全球服务网络，参与全球竞争，创造了一定的便利条件。
问题：
结合案例，请分析我国快递市场进一步开放的原因。
案例分析3：
DHL在中国发展历程
DHL（中外运敦豪）是一家创立自美国，目前为德国邮政集团100%持股的快递货运公司，是目前世界上最大的航空快递货运公司之一。1986年12月，DHL正式踏入中国市场并选择与中外运联姻。双方各占50%股权，合资成立了中外运—敦豪国际航空快件有限公司（简称“中外运—敦豪”）。从1986年到2000年间，中外运—敦豪顺应市场发展局势，陆续推出受中国市场欢迎的各种服务，如：“欧洲第一”服务项目、“IMP进口到付”服务项目以及“重货促销”服务项目等，使得中外运—敦豪的业务年均增长40%，营业额增长60倍，中国航空快递市场占有率达到36%。自此，中外运—敦豪站稳了中国的快递业务市场。2002年底，当时的德国邮政全球网络（DPWN）（2009年更名为“德国邮政敦豪（DPDHL）”）已拥有DHL100%的股权。德国邮政接手DHL后，将其下属所有的快递、货运和供应链管理业务整合成为一个单一品牌——DHL。整合后的DHL看准中国市场的发展潜力，逐渐加大对中国市场的投资额。自此，中外运—敦豪迈入其在中国业务的成熟发展阶段。
2003年，DHL开始大力投资中国市场，开设了泉州DHL，厦门DHL，莆田DHL，福州DHL等福建DHL分部，并宣布在中国的5年投资计划，将其投资的2亿美元用于扩充在中国的服务能力。同年，DHL对中外运的持股比例增加至5%，成为中外运最大的战略投资者。伴随着中国市场对外资企业的逐渐开放以及中国经济的快速稳定发展，DHL旗下的三个公司也加强了与中国企业的业务往来。
2006年，中外运—敦豪宣称中国已经成为DHL全球网络中增长最快的市场，并且对DHL亚太区乃至全球都具有重要的战略意义。同年，中外运—敦豪隆重发布了“DHL中国优先”战略，内容包括投资约2400万美元，兴建中外运—敦豪大厦等。“中国优先”战略加大了对华投资，使中外运—敦豪的业务能力得到进一步提升，并且充分显示了DHL促进中国快递物流市场快速成长、大力支持中国经济发展的长期承诺。
DHL在投资中国市场业务的同时，也增加了对营业设施的投资。中外运—敦豪于2004年和2007年，宣布分别在中国设立两个洲际转运中心——香港亚洲转运中心和上海北亚转运中心。其中上海转运中心项目投资1.75亿美元，是中外运—敦豪在华最大的单笔投资项目。2011年，DHL(德国邮政敦豪)在香港宣布，新增一条联结亚太地区与美国的洲际航线，以及一条从美国到中东的洲际航线。DHL还将在中国大陆、台湾等地区推出名为“国际航空速递专家”的全球推广活动。DHL新增亚太航线资料显示，DHL经营业务有国际快递、空运、海运、公路和铁路运输，还有合同物流及国际邮政服务等项目。2010年，DHL实现营业收入超过510亿欧元。DHL重视中国大陆的物流市场，其投资1.75亿美元兴建的上海北亚运转枢纽工程正在加紧建设，并将在2012年年初投入运营。这项工程配备世界先进的自动分拣系统。80%国际快递份额由外企斩获在DH L加紧布局全球物流市场的同时，全球另外几家物流大鳄也在各施奇招，不断推出新政策争夺中国巨大的物流市场蛋糕。据发改委《外资进入中国物流业的影响及其政策建议》的报告，国际四大快递巨头FedEx、UPS、德国DHL、荷兰TNT已控制中国国际快递市场80%的份额。
问题：
1. DHL在中国市场扩张的主要特点是什么？
2. DHL在中国经营成功的原因有哪些？
案例分析4：
沃尔玛在中国的本土化战略
沃尔玛从进入中国到其成为中国最大的外来零售商，为跨国零售企业本土化战略做了一个很好的总结。投资本土化。沃尔玛设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛投资重点基本为发展中国家的大中城市，选址地段都是很有发展前途的，其投入居于同行业之首。虽然这样看起来一次性投资较大，增大了成本，但实际上对于投资商更为有利。人员本土化。沃尔玛一直非常注重良好的团队建设和有效的员工培训。在中国其人员本土化主要有两个方面：一是管理团队本土化。一个很好的例子就是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟，他是曾任深圳洪湖店主管的大连人。虽然到目前为止，其决策层多是美国人，但沃尔玛已经致力于创建本地人员管理单元，用本地人负责人力资源、财务及营运方面的工作，并且授予这些人员灵活处理沃尔玛经营事务的权利。二是普通员工本土化。虽然在本土化战略中，所有跨国公司的普通员工都是东道国的职工，并重视员工培训，使员工能够了解公司文化、认同公司文化，同时保持员工利益和公司利益相一致，做到“员工以公司为荣、公司以员工做强”。公关本土化。作为市场初进者特别是外来者的沃尔玛，在公关方面做得尤为成功：政府公关。在中国，市场经济目前还处于建设阶段，政府干预力度较大，特别是在加入 WTO 以前，中国的零售市场并不是完全开放的，因此得到政府的认可和支持尤为重要。沃尔玛充分认识到了这一点，不仅在进入中国前就与中国政府方面保持良好的关系，而且在进入中国市场以后，更是努力与开店的当地政府建立良好的关系。在沃尔玛筹划进入的地区，只要政府不批准，就不进入。对于政府限制进入的地区，沃尔玛也不涉足，所以沃尔玛在一进入中国就给政府留下了遵纪守法的印象，为其长远发展奠定了基础。在这里值得一提的是，在 2006 年 12 月底，“中共沃尔玛（中国）投资有限公司总部党支部”正式成立，获得了深圳市委组织部的高度评价。此举对于政府来说，增强了对外企的控制力、影响力和领导力，而对于沃尔玛来说表面上受到了一定的限制，实际上赢得了政府的信任。沃尔玛在北美是著名的反工会急先锋，在中国却积极响应，这完全是针对中国本土国情而做出的一个公关战略。采购本土化。沃尔玛在中国的另一重要战略就是“采购中国”。一方面，本土化采购能够节约成本。另一方面，本土化采购更重要的是能促进与当地政界和商界的关系。经营方式本土化。沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。但在中国，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式。这几年，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，其深圳的华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而国外沃尔玛店却没有专柜。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期—给供货商的货款结算周期从以往的 3-7天一举延长到 2 个月，这是沃尔玛商业风格的一大转变。沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。
（资料来源：章爱民，跨国零售企业本土化经营战略—沃尔玛在中国给我们的启示，《黑河学刊》，2009年第 1 期）
问题：
1.结合案例，分析沃尔玛在中国经营采取哪些本土化战略。
2.结合案例，沃尔玛采取本土化战略的动因是什么？
3.通过本案例，对中国企业的启示有什么？
案例分析5：
农产品流通模式亟待变革
我国农产品流通明显存在环节太多、链条过长的问题。一般来说，在中国，蔬菜由田间地头到市民的餐桌大概需要以下几步：先由大量的、分散的种植户手中通过农村经纪人运送到一级批发商或者代理商手中，然后一级批发商或者代理商再转手到二级批发商手中，由二级批发商转手到零售商手中，最后由零售商直接销售给消费者。数据显示，通过这种渠道销售的蔬菜占到了消费总量的70%以上，其他部分由超市等渠道供应。目前，中国生鲜蔬菜的冷链运输并不发达，通常以常温物流和自然物流为主，流通过程损耗很大，损失率在25%~30%左右，这些自然要计算到物流成本中。蔬菜在运送到批发市场后，需要缴纳进场费、摊位费、人员费用(工资、吃住等)等一系列费用，如果经过二级批发商，同样需要支付这些费用。在零售环节，依然需要付出的成本包括摊位费、工商管理费等近十几种费用，这样，高价格的蔬菜卖给消费者也就没什么奇怪的了。
纵观整个蔬菜流通链条，可以看出除了一些市场向中间商收取的费用存在一定的压缩空间，比如进场费、摊位费等，其他的费用压缩的空间并不大。如果进一步考虑到汽油价格这些年不断上涨，以及各种过路过桥费，这对于蔬菜流通来说，都是难以承受之重。因此，看起来中间商的利润很大，实则也不尽然。
而对于上游的种植农户来说，由于蔬菜保鲜期等原因，必须要将蔬菜在一定时间内尽快卖掉，造成蔬菜集中上市，形成了“卖贱”的现象。由此可见，目前的流通模式并非“两头哭，中间笑”的局面，而是整个流通产业链都在“哭”。由于存在大量的散户种植，中国目前的农产品流通存在多种模式并存的局面，即以批发市场为主，但也包括龙头企业+批发商+终端零售、合作社+批发商+终端零售、农户+超市等多种模式。数据显示，中国城市消费蔬菜的90%是通过农产品批发市场流通的。预计到2015年，中国大中城市超市流通的农产品数量将由现在的10%~15%增长到30%~50%。
（资料来源：张云中，农产品流通模式亟待变革，《国际商报》2011 年/7 月/20 日/第 004 版）
问题：（500字以上）
1.这段材料提到流通领域存在怎样的问题？
2.结合案例，请给出解决上述问题的建议或对策。