电科大学ERP原理与应用

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莱阳鲁花案例分析
2003年9月29日，国内最大的花生油生产企业之一的莱阳鲁花浓香花生油有限公司（以下简称鲁花公司）宣布：经过一年的努力，基于用友ERP-U8网络分销系统基础上开发、实施的鲁花公司网络分销系统在山东省莱阳市正式通过验收。至此，鲁花公司遍布全国销售网络将彻底摆脱“传真＋电话”的传统业务运作模式，全面实现了统一业务平台上的集中控制和信息化管理。这对于改善鲁花公司销售网络的运行效率、实现对分销网络的实时管控、提升公司管理水平将起到极大的推动作用。
一、企业概况
莱阳鲁花浓香食用油有限公司创建于1986年，经过20多年的发展，鲁花公司已经发展成为一个拥有总资产9亿元，以花生油生产为主，集包装、建筑、房地产开发为一体的多元化发展的大型公司，其龙头产品——鲁花牌花生油多年来一直稳居国内食用油市场占有率第一。由于鲁花公司采用的花生油压榨技术在国内同行业中始终保持着领先地位，因此享有“压榨专家”的美誉。
二、组织架构与商业模式
作为国内最大的食用油生产企业之一，鲁花公司在全国拥有40多个分公司和数量庞大的办事处，经销商遍布全国，并形成了由总部→大区→分公司→办事处的4级管理模式构建的分销体系。商务总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算，大区为虚拟机构。
其中，商务总部作为总公司的销售中心，由总经理直接领导。负责修订和规划全国市场的营销策略，监督考核分公司和办事处的销售任务完成情况，审核分公司及办事处的费用预算、销售费用，建立和管理营销网络及售后服务体系。大区为独立法人机构，办事处则不是法人机构，原则上总公司按照省划分区域，区域内的分公司、办事处实行财务共享。
三、信息时代的新挑战
近年来，鲁花花生油在全国的市场占有率不断提高，产品越来越受到广大消费者的青睐。瞬息万变的市场机遇给鲁花公司带来了“成长的烦恼”——企业的分销体系进入快速扩张时期，从2000年的22家分公司扩大到2002年的44家，迅速扩大的销售规模使异地物流和资金流的管理难度也随之加大，这给鲁花公司的分销管理提出了新的挑战。
一方面，在不断膨胀的业务需求面前，业务操作的重复率和失误率大大增加，只有加强业务操作和业务流程的规范，才能充分确保正确率；但在传统的手工管理模式下，这一点很难真正实现。
另一方面，传统的“传真＋电话”的业务操作模式、信息交流和沟通方式在迅速膨胀的业务需求面前也暴露出效率低下的弱点。通过这种管理方式得到的信息都是严重滞后的，使企业对市场的反应相对迟缓，影响企业决策；甚至企业领导对已批复的请示的执行情况都无法掌握，造成了管理上的漏洞。
此外，由于不同地域、不同客户对鲁花公司产品的需求各不相同，而产生地域分散、业务种类多样等问题，这也给企业的集中管理和统一规划造成了困难。
2002年，在鲁花公司的44家分公司中，每年会产生10多亿的营业额，并且这个数字每年都以一定的比例递增，公司总部对资金流的管理难度也越来越大。对此，鲁花公司曾经采用资金最高限额管理法，即要求分公司在销售额达到一定额度后就必须向总公司汇款；后来，又使用了其他的一些方法来管理资金，但由于分公司的小团体利益和信息传递的严重滞后，以上方法都没有达到预期的效果。这还仅仅是鲁花公司遇到的问题中很少的一部分，困扰公司高层的还有异地物流、库存、应收账款等方面的管理问题。
更为严重的是，随着企业规模的不断扩大和分公司数量的不断增加，过去采用的单机版进销存系统难以扩容，造成后设立的分公司与原有的分公司在管理上无法形成统一。
基于以上的种种问题，在国际和国内残酷的市场竞争压力下，鲁花公司开始有针对性地寻找适合本企业特点的信息化解决方案。
经过企业内部的深入研究和讨论，鲁花公司对其所需要的信息化解决方案有了统一的认识：鲁花公司需要的是一套基于Internet的B/S架构的信息系统，以便实现“异地商务，集中管理”的实时管理要求。
四、信息化解决方案
在项目招标中，用友公司提交的用友ERP-U8分销业务和分销财务系统（DRP）解决方案在全面分析鲁花公司业务系统需求的前提下，提出基于Internet的B/S架构的信息系统，实现鲁花公司“异地商务，集中管理”的管理要求。从财务、库存、采购、销售等各个环节入手，用信息化手段全面替代传统的手工管理，实现企业管理的网络化、规范化。财务业务一体化架构如图1所示。

图1 财务业务一体化架构图
1．应用部署
2002年底，鲁花公司的信息化改造项目开始进入实施阶段。然而，全国44个分公司、上百家办事处同时实施如此大规模的信息化改造，其难度可想而知。而且，如此大规模的分销系统改造在国内同行业中尚属首次。
根据鲁花公司的实际情况，方案将整个系统分为用友ERP-U8分销业务系统和分销财务系统两个部分。分销业务系统包含业务处理系统、客户订单系统、集团综合查询和后台管理模块。分销财务系统包含企业端管理、业务处理系统和企业端查询系统。分销财务系统可以导入分销业务系统的基础资料和业务单据，从而形成财务业务的一体化处理。
在此以用友ERP-U8分销系统为例介绍鲁花公司信息化改造的具体应用方法及达到的效果。
1）业务处理系统
总部及每个分支机构在业务处理系统中各自建立一个账套来处理日常的销售、采购、库存、费用和财务等业务。同时，为了提高业务处理效率，账套之间可实现业务协同，如分支机构向总部的采购订单可以自动生成总部的销售订单，总部的销售发货可以自动生成分支机构的入库准备单，分支机构向总部的付款291ERP应用案例附录A自动生成总部的收款通知等。相同业务的处理流程、记账口径已经固化到了每一个账套中，新建一个分支机构只是在系统中新增一个账套而已。大区为虚拟组织，不建立独立账套，只作为汇总条件进行系统设置。
2）客户订单系统
在客户订单系统中，有权限的客户可以在网上随时提交要货申请，随时查账、对账等。
3）集团综合查询
每个业务账套内都可以随时查询每个分支机构的各类业务报表，而在集团综合查询中则可以查到各分支机构汇总的数据。同时，对于跨地域的连锁超市，还可以将其视为重点客户，在集团综合查询中可以查到总店下的个分支机构的发货、回款等数据。
4）后台管理模块
总部每天需要查看各分支机构的业务数据，只有统一的基础档案才能保证汇总的有效性。为此，这些档案需要放在后台管理中统一设置，然后再下发到各分支机构。
2．应用实施
项目组针对项目实施范围大（3家生产厂和40家分公司）、职能多（采购、销售、库存和财务）的特点，决定采用大规模实施方式。这种大规模实施方式既蕴含着高度的风险，也蕴藏着高额的回报。行动迅速的大规模实施可以使项目在最短的时间内应用到位，由此企业能尽快实现其利益；并且，由于软件供应商和内部系统工作人员在项目上投入的时间较短，因此大规模实施方式的花费较少。
考虑到项目的轻重缓急，项目组将实施的重点首先集中在管理难点和要点上。例如，商品按照生产日期等管理等。通过这种以点带面的做法，大大提高了系统的应用程度。为了保证进度，项目组还对项目实施中最大的变量——项目范围进行了有效的控制，以避免因不切实际的需求而使整个项目脱离预定轨道。
为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发的诸多问题，在2002年12月，项目组由用友的实施工程师牵头，分别在北京和济南分公司进行了试点。通过试点，完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据培训特点准备了培训资料。同时，项目组还对系统错误及功能的不足之处进行了修补，为项目大规模实施奠定了基础。
与此同时，项目组考虑到系统的硬件设备投资、维护难度以及数据安全等问题，决定将系统数据中心交给用友公司托管。通过这种“IT外包”的形式，不仅可以节省一笔不小的开支，也增强了系统数据的安全性，降低了项目实施和后期维护工作的难度。
根据鲁花公司的销售特点，项目组将大规模实施安排在2003年春节后。此前，用3天的时间对各分公司的财务和业务人员进行了用友ERP-U8分销财务系统和分销业务系统的培训工作。由于事前准备充分，各分公司的财务和业务人员仅用7天的时间就完成了初始化工作和2003年1～2月份的业务处理。
在此后的4个月内，项目组对各分公司的分销系统应用进行了监督，并提供电话和现场技术支持。2003年7～8月，开始对符合甩账标准的分公司进行验收，截止到2003年10月1日，已经有35家分公司通过了验收。
五、两个原则
在进行业务规划时，鲁花公司遵循了两个重要的原则：一是以客户驱动为原则规划业务流程；二是以数据责任为原则规划业务职能。
1．客户驱动原则
客户驱动就是一切工作来源于客户的需求，客户的需求驱动信息流、物流和资金流的流动。就信息流而言，客户提出订货需求，该需求在分公司转换为发货指令，如果当前库存量不足，则发货指令转换为分公司的采购需求。
用户驱动原理（图2）规划业务流程可以将所有业务目标统一到客户服务上，提高各职能部门之间的协同。另外，按客户驱动原理来规划业务流程可有机地将信息流、物流和资金流紧密结合起来，避免信息传递的脱节，从而提高工作质量和工作效率。

图2 客户驱动原理图
2．数据责任原则
数据责任（图3）就是谁获取的信息谁处理（处理包括数据的收集、加工和传递）。例如，业务员就是第一个获取客户订货需求的人员，那么他就应该是销售订单的录入人。

图3 数据责任图
按照数据责任来规划业务职能，不仅明确了责任，而且充分提高了信息的可信度。
六．项目实施的效果
通过用友ERP-U8分销系统的应用，改变了鲁花公司内部各分公司经理、业务员和会计人员只懂业务不懂计算机的现状，培养了一批既精通业务，又能熟练使用计算机进行业务处理的高素质综合人才，提高了公司全员对信息化的认识。
现在，分销系统应用的效果已经在鲁花公司内部得到较为明显的体现。
1．财务、业务集中管理控制
过去，由于各分公司财务部门的管理方式不同，加上发货、收款等主要工作都集中在财务部门，导致该部门数据处理工作量异常庞大；另外，各分公司每月都有压单情况，需要另外记录，这就造成很多核对工作；而且部分分公司在处理当期收入、成本时方法不一致，致使财务部门对账困难。同时，随着企业规模的不断扩大，尤其是遍布全国的分公司的数量不断增加，各地分公司的业务状况千差万别，公司总部对异地物流和资金流的管理难度也越来越大，分公司向总公司汇款，主导权往往掌握在分公司主管手中，汇多汇少、何时汇款都由分公司主管说了算，总公司很难管理和控制。
新系统运行后，全国分公司的财务、业务都集中到统一的平台上，资金的往来、业务的运行情况在系293ERP应用案例附录A统的数据库中一目了然。每天的业务、资金情况都能够及时地反映到总公司。财务更是可以做到日清月结，回款数额、到账时间也都明明白白。这样一来，总公司不仅加强了对各分公司的资金管理力度，加快了资金的运转效率，更重要的是，公司的管理真正形成了全国一盘棋的局面。
2．产品有效期自动管理
在以往的库存管理中，产品的有效期管理大都通过人工进行管理和操作。各分公司仓库主要采用租赁的方式，一般由保管员负责管理；也有一部分分公司由第三方负责管理。由于商品进出频繁，手工管理很难实现按照物流管理的“先进先出法”的原则对产品进行有效期管理；对由第三方负责管理的仓库，也无法实时获得商品现存量等库存信息。
为此，鲁花公司在分销信息系统的建设中将产品的有效期管理也纳入到了系统管理的功能中。通过条形码使每件产品都有了自己的“身份证”，再通过计算机对产品进行验证和控制，从而实现了产品的有效期管理由人工控制到计算机控制的转变，确保了产品在流通过程中能够严格按照物流管理的“先进先出法”的原则进行。分销系统完成后，鲁花公司的销售流程如图4所示。

图4 鲁花公司的销售流程图
3．降低应收账款风险
过去，在产品的采购、销售过程中，信息的交换和传递都通过“传真＋电话”的形式进行。由于分公司数量的增加，使得每天的采购业务十分繁忙，其中难免出现错误。而且，同一数据多次录入，不仅效率低下，而且容易造成输入错误。同时，在销售过程中，由于销售流程中缺乏对客户基础资料和信用度的有效评估，常常给销售回款带来较高的风险，使后期应收账款的回收工作十分困难。另外，由于销售管理都是采用手工方式进行的，对应收账款的统计分析缓慢，不利于应收账款的催收。对业务员的销售额、回款额等考核指标也很难及时进行统计分析，不利于对业务员的工作进行客观评价。
项目实施后，分销系统将采购、销售的所有信息和业务全部放在网上，无论是下单、发货、验收入库、生成入库单，还是信息查询、传递、沟通、审核，全部都通过网络来实现，使业务管理全部实现了“网上交割”。
鲁花公司的客户主要分成卖场、经销商、团购和零售4类。零售、团购和经销商基本是现款现货，而卖场基本上以赊销为主。正规的卖场一般按账期回款，而一些卖场则回款困难。
利用分销系统可以实现应收账款的事前、事中和事后的全过程管理。事前可对客户进行信用评估，事中可对客户进行通知按期付款，事后可对客户的信用度和业务员的工作成绩进行有效分析。通过对客户信294ERP原理与应用教程用度的管理，业务员能够随时查询客户的信用情况，为业务员开展业务、降低销售风险提供了重要保证，同时也加强了企业对应收账款的管理，大幅度降低了坏账出现的概率和坏账损失，使企业的效率和效益真正得到充分的体现。
七．项目实施的经验总结
鲁花公司成功应用用友ERP-U8分销系统的经验可以总结为：适宜的产品＋有效地实施＋丰富的知识＝成功。
适宜的产品就是适合本公司现状的发展需要，且产品的供应商有能力保证产品满足不断增长的用户需求；有效地实施就是强有力的项目组织和科学的实施方法相结合；丰富的知识就是要求项目组成员不仅要精通信息技术，还要熟悉公司业务，更要懂得合作。只有这三者紧密结合，才能扬长避短，使项目的大规模实施取得最后的成功。
该系统是目前国内食用油行业规模最大、覆盖面最广的网络分销信息系统之一。

要求：分析案例的成功经验，紧密结合自己的实践经验和工作体会，谈谈如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去，并结合课程所学知识，对目前我国中小企业实施ERP所存在的问题和应采取的措施谈谈自己的看法。（1500字以上）